我们财经圈子里，有一种特别容易上头的叙事，叫“中兴之臣”。什么意思呢？就是一个公司，原来稀里哗啦，眼瞅着要完犊子，突然换了个领导，然后财报数据就跟坐了火箭似的，蹭蹭往上涨。这时候，乌泱泱的分析师和媒体就开始集体高潮，追封这位新领导为“商业奇才”、“力挽狂澜的英雄”，恨不得给他塑个金身。这剧情，听着是不是特别拉风，特别有爽文那味儿？

但凡在社会上摸爬滚打几年，你就会对这种“英雄史观”的叙事产生一种生理性脱敏。因为我们心里都清楚，太阳底下无新事，历史总在押韵地犯傻。绝大多数所谓的“中兴”，本质上并不是新领导有多神，而是前任挖的坑实在是太深、太离谱了。新领导的核心工作，往往不是什么开天辟地的创新，而是回归常识，把一个本来已经被开到沟里的车，重新开回到大马路上而已。这活儿，技术含量可能不高，但需要极大的耐心和给前任擦屁股的勇气。

你看燕京啤酒这几年的故事，就特别符合这个模型。换了新的总经理谢广军之后，利润数据确实好看，甚至上半年赚的钱比去年全年还多，毛利率也创了新高。于是，一篇篇“功不可没”的赞歌就开始传唱。但是，我们不妨把时间线拉长一点，用一种“祛魅”的视角来看这件事。在所谓的“高光时刻”之前，这家老牌啤酒厂是个什么状态？是董事长涉嫌职务违法被带走，是业绩连续几年跟不上趟，市场份额被友商疯狂蚕食。

这就好比你接手一个烂摊子。前任房主在屋里养猪，搞得满地狼藉。你来了之后，啥也没干，就是找了几个保洁，把猪粪铲了，把地拖干净了，把窗户打开通通风。结果邻居们纷纷跑来夸你：“哎呀，你可真是个经营天才啊！你看这屋子，现在多敞亮，空气多清新！”你听了是不是也觉得哭笑不得？你啥也没创造，你只是让一个不正常的屋子，恢复了它本该有的正常状态。

很多企业的所谓“V型反转”，其底层逻辑是一样的。新领导上任后的利润暴增，很多时候并不是因为他创造了多少惊人的增量价值，而是因为他砍掉了无数个前任留下的、持续失血的“负资产”项目。比如，停掉那些拍脑袋上马、只为满足领导个人喜好却毫无市场价值的产品线；裁掉那些人浮于事、只会内部撕逼的部门；理顺那些混乱不堪、层层扒皮的经销商渠道。这些操作，在外界看来可能是雷厉风行、大刀阔斧的改革，但本质上，这叫“止损”，叫“拨乱反正”。

这背后有一个非常扎心，但逻辑比较硬的现实：对于一个积重难返的“草台班子”来说，最大的成本，往往是内耗。一个组织，如果每天都把精力花在写PPT向上汇报、部门之间互相甩锅、论资排辈打压新人上，那它就不可能有什么战斗力。新领导来了，如果他能做的仅仅是打破这种内耗，让大家把心思重新放回到产品和市场上，那么业绩的回暖几乎是必然的。这不叫奇迹，这叫均值回归。利润，有时候不是“挣”出来的，而是把那些漏水的窟窿堵上之后，“省”出来的。

所以，谢广军真正的价值，可能不在于他发明了什么独门秘籍，而在于他作为一个“外来者”或者说“新官”，能够暂时摆脱历史包袱，用一把手术刀，切掉那些早就该切掉的坏死组织。他的成功，恰恰反衬出之前那个体系的僵化和低效。这就引出了一个更有意思的冷知识炸弹：很多时候，一个公司的股价飞天了，并不是因为它突然变得多牛，而是市场终于意识到，它“停止犯傻”了。对于很多基本盘不错的公司而言，“不折腾”本身，就是一种最硬的硬通货。

我们作为投资者，或者说吃瓜群众，特别容易被这种“英雄叙事”给带偏。我们总希望找到那个“天选之子”，那个能点石成金的“乔布斯”。但现实世界里，绝大多数成功的商业实践，都是一群普通人，用一些朴素的常识，在一个相对正常的组织环境里，日复一日、年复一年“凑合”出来的。真正的护城河，不是什么高大上的宏大叙事，而是“我们公司没那么多傻逼”的组织文化。

说到底，无论是燕京啤酒的业绩回暖，还是其他公司的困境反转，我们看到的都只是一个结果。而驱动这个结果的，往往不是某个人的神机妙算，而是一系列“常识的胜利”。当我们习惯于用“祛魅”的眼光去看待商业世界里的风云变幻，就会少很多一惊一乍的激动，多几分洞察人性的平常心。毕竟，对草台班子祛魅，是投资的第一课，也是人生的一堂必修课。

当然，我们这些看热闹不嫌事大的股民，最擅长的就是事后追封神仙，毕竟吹牛又不用上税。

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